Inspiratie

Niet klagen maar zorgdragen

Ik heb een aantal jaren voor een bedrijf gewerkt dat geleid werd door een zeer dynamische man. Hij wist altijd wat er ging gebeuren. Hij was creatief, capabel en briljant. Daar was iedereen het over eens. Maar hij had een zeer autoritaire manier van optreden. Hij behandelde mensen als zijn loopjongens, alsof hij niets aan hen kon overlaten. Hij drukte zich altijd uit in termen als: 'Ga daarheen ... doe dit ... doe dat ... ik beslis'.
Het gevolg was dat hij bijna geen contact meer had met zijn eigen managers. In de wandelgangen beklaagden die zich daarover. Ze waren niet bepaald dom en hadden uitgesproken opvattingen, maar het was en bleef commentaar. Door de tekortkomingen van de president-directeur raakten ze steeds meer hun verantwoordelijkheidsgevoel kwijt.
'Je kunt je niet voorstellen wat er nou weer gebeurde', zei iemand. 'Gisteren was hij even bij mij op de afdeling. Ik had al mijn plannen klaar liggen. Hij kwam binnen en gaf meteen allerlei nieuwe aanwijzingen. Maanden van voorbereiding waren in een keer weg. Ik weet niet of ik nog langer voor die man wil werken. Wanneer gaat hij eigenlijk met pensioen?'
'Hij is pas negenenvijftig', zei iemand anders. 'Denk je dat je het nog zes jaar volhoudt?'
'Dat weet ik niet. Hij is ook nog eens zo'n type dat nooit met pensioen gaat.'
Maar een van de managers liet zich leiden door zijn persoonlijke waarden, niet door gevoelens. Hij nam initiatieven, voelde de dingen goed aan en zorgde dat hij de situatie voor was. Hij zag wel de tekortkomingen van de president-directeur, maar in plaats van zich bezig te houden met kritiek nam hij maatregelen. Hij zorgde ervoor dat het dubieuze optreden van de president-directeur de medewerkers van zijn afdeling niet raakte. Maar hij maakte wel gebruik van de sterke kanten van zijn baas: visie, talent, creativiteit.
Deze manager richtte zich alleen op die zaken waar hij invloed op kon uitoefenen. Ook hij werd als een loopjongen behandeld, maar hij deed meer dan van hem werd verwacht. Hij speelde in op de wensen van de president-directeur. Hij lette op wat de man bezighield. Als hij hem over iets informeerde, gaf hij hem tevens een analyse met zijn eigen conclusies.
Op een avond zei de president-directeur tegen zijn vrouw: 'Weet je wat die man al een paar keer heeft gedaan? Hij heeft me niet alleen de informatie gegeven waar ik had gevraagd, maar ook nog aanvullingen die we heel goed kunnen gebruiken. Hij kwam met analyses die aansluiten bij wat ik van belang vind, en een reeks uitstekende aanbevelingen. Die man is fantastisch! Wat een opluchting dat ik me over die afdeling niet meer druk hoef te maken.'
Op de volgende vergadering ging het nog steeds van 'doe dit ... doe dat' tegen tegen alle managers behalve een. Tegen hem zei hij: 'Wat denk jij?'
Dit bracht binnen het bedrijf nogal wat beroering teweeg. Uit wraak begonnen de overige managers hun gifpijlen op hun collega af te schieten.
Maar ook tegen hen stelde hij zich op als tegenover de president-directeur. En zijn impact op hen werd geleidelijk aan steeds groter.
Uiteindelijk nam niemand in het bedrijf nog belangrijke beslissingen zonder hem daarin te kennen, dat gold ook voor de president-directeur.

Uit: De zeven eigenschappen van effectief leiderschap
Stephen Covey, 1989